子会社で人事評価制度を導入するのは簡単〜大変なのはその運営

アメリカの子会社で社内アンケートを取ったところ、

「人事評価のタイミングを年2回にしてほしい」

というクレームを受け取りました。

子会社で人事評価制度を導入するのは簡単

この会社では数年前にようやく人事評価制度を設けました。

正社員で50名、アルバイトを合わせて200名を超えた辺りだったでしょうか。

もうちょっと小さい組織であれば社長が全社員を見回して評価もできるでしょうが、この人数になるとさすがに一人で見るのは無理です。

そこで人事関係のコンサルタントを雇って、公正な人事評価制度を作ってもらうことになりました。

叩き台ができあがるとこちらでもレビューし、最終的にできあがったものは結局親会社の人事評価制度と大差ない感じです。

数値目標、能力評価、それに各自が定めた目標。配点はグレードによって違いますが、上位グレードほど数値を重めにするといった発想が同じなので、結果として親会社と同じ形に落ち着いたのでしょう。

「子会社にはまともな評価制度なんかないんでしょう?」

と本社の人は思っているかもしれませんが、ハッキリ言って出来映えはかなりのもの。どこへ持っていっても恥ずかしくない内容です。 

本当は年2回評価したかったけど

冒頭のスタッフからのクレームは至極もっとも。

親会社の評価期間は半年なので、年2回チャンスが得られます。

仮に初めの半年はイマイチでも、後半仕切り直して挽回も可能です。

しかしこのスタッフに対しては「人事評価は当面年1回」と回答するしかありませんでした。

申し訳ないけど年1回が限界。

目標設定面談、中間面談、評価面談と、1回の評価でもイベントはたくさんあります。

当社の人事部のスタッフは1名ですよ。しかも総務兼任。

そしてみんな締切を守らない!

目標を設定しないと初めから20点減点。昇格のチャンスはほとんどなくなるんですよ!


アメリカ人はもっとギラギラしているのかと思っていましたが、日系企業の社風に影響されたのかおっとりした人ばっかり集まってきてしまいました。

会計事務所に勤めていたときは、こちらが上司のスケジュールを押さえて面談をしてもらわないといけなかったのにと内心苦笑い。

そんなこんなで評価シートを集め、それを集計して昇降給と昇格対象者を選定する頃には、もう次の年度の目標を設定しないといけないギリギリのタイミングになっています。 


親会社に負けないしっかりした人事評価制度を導入したいと考えている方は、まずはその運営に耐え得る人事部があるかどうか確認しましょう。

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