海外子会社の導入期〜日本企業のやり方は非効率

会社のライフサイクル

少し前に社内でこんなディスカッションがありました。

「どの段階まで来たら、海外子会社は導入期を卒業したと言えるのか?」

実際にはどうかは分かりませんが、会社にもライフサイクルがあると言われています。例えばこんな分け方です。

導入期→成長期→成熟期→衰退期

海外事業開発に取り組む者としては、海外子会社が独り立ちし、成長期に入っていくのを見届けるのが仕事であると言えるかもしれません。

初めの問いに戻ると、そのときはこのような仮説が呈示されました。「親会社と同じ仕組みができたら導入期は卒業」

これって無駄では?

ライフサイクルの考え方はどちらかというと販売面に焦点を当てた考え方です。

その会社が作る製品や提供するサービスが徐々に受け入れられ(導入期)、販売が大きく伸長し(成長期)、伸びが鈍化しつつも一定の利益をあげていたが(成熟期)、やがてマーケットに飽きられ退場を迫られます。(衰退期)

ですが海外子会社を裏方として支える者としては、「親会社と同じ仕組みができたら導入期は卒業」というのは、非常に分かりやすいコンセプトでした。

しかしそれから何年か経って、それまでやってきたプロジェクトを振り返ったとき、ふとこう感じました。

「創業から何年も経った子会社に親会社と同じ仕組みを導入しようとしているけど、外資系の企業であれば子会社を作った時点でそうしてるよね?」

小さく始めるのは実は非効率

どんな大企業でも初めは中小企業でした。そこから発展して徐々に仕組みを整えながら、大企業の運営に耐えうる組織や仕組みを作り上げてきたはずです。

その体験に引っ張られ、多くの日本企業が海外に子会社を作るときは、まずは低投資で始め、その後徐々に制度を整えていくという発想に縛られているのではないでしょうか?

しかし最近はそういったプロセスが無駄なことのように感じてきました。

だって仕組みは無形資産ですよ。いくらコピーしてもタダです。

一からシステムを導入し、会社の規模が大きくなったらそれを捨てて新しいものに買い替える。それを何度も繰り返すくらいなら親会社のシステムをコピーした方が安上がりじゃないですか?

さらにシステムから出てくる数字もまったく同じなので、仕事の仕組みを新しく作り直す必要がありません。

駐在員が親会社の業務マニュアルを持っていけば、日本で日本人の部下に教えていた仕事を、そっくりそのままもう一度現地人スタッフに教えるだけで終わります。別にスーパー駐在員でなくても務まる仕事です。

それじゃワクワクしない?大丈夫です。海外で働いていればほかにいくらでも頭を抱えるようなハプニングが起きますから。

むしろそうしたハプニングに全力投球できるよう、仕組みはタダでさっさと作り上げてしまいましょう。

日本企業はもう一度初心に帰り、当たり前と思っているやり方も客観的に見返すことで、そこに無駄があることに気付くべきではないでしょうか。

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